自考14126软件过程与管理考试大纲（2025年版）
湖南省高等教育自学考试课 程考 试大 纲软件过程与管理 （课程代码：14126） 湖南省教育考试院组编 2025 年 6 月高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：软件过程与管理课程代码：14126
第一部分
课程性质与目标
一、课程性质与特点
软件过程与管理是高等教育自学考试软件工程专业的选考课程。本课程融合软件工程、过程管理、项目管理、质量管理等相关知识与方法，是软件过程与管理技术在软件质量管理上的具体应用，聚焦软件项目从启动到收尾全流程，传授规划、执行、监控与收尾的专业方法，是构建“技术 + 管理”复合能力的关键课程，为软件开发类岗位提供知识支撑。
二、课程目标与基本
要求通过本课程的学习，考生可以了解软件过程管理的基本内容，理解软件过程的框架、 标准和内涵，掌握软件开发过程的一套标准化管理方法，具备进行小型项目计划和控制的初步能力。基本要求：
1. 了解软件过程和项目管理的基本概念；
2. 掌握项目管理的基本方法；
3. 熟悉 IT 项目管理流程，能够利用所学知识对其进行分析和优化、
三、与本专业其他课程的关系
本课程的先修课程为软件工程，该课程中关于软件开发流程、生命周期模型等知识为本课程基本知识概念的理解打下基础。软件过程与管理在此基础上，聚焦如何通过规范过程、管理项目保障软件工程落地，比如依据软件工程的需求分析成果，开展项目范围与进度管理。
第二部分考核内容与考核目标
第一章 绪论
通过本章学习，考生需系统掌握项目、软件项目及相关管理概念的核心定义与特征， 明确软件项目管理知识体系的框架结构。在知识层次上，需区分项目与日常运作、软件项目与传统项目的差异，理解软件过程管理的独特性及软件危机的成因。在能力层面， 能运用概念分析实际案例（如 IBM OS/360 系统失败），并结合知识体系设计简单的项目管理流程。
（一）项目、软件项目的核心概念（重点）识记：1.项目的定义及三大特点
2.软件项目的定义及特有属性
3.项目与日常运作的四点区别理解：1.分析项目临时性的内涵
2.阐释软件项目复杂性的影响因素应用：1.举例区分项目活动与非项目活动
2.根据软件项目特点，分析其与传统工程项目的差异（二）项目管理与软件过程管理（次重点）识记：1.项目管理的定义及硬技能、软技能分类
2.软件过程的定义、三类过程及作用
3.软件过程管理的三大独特性理解：1.结合软件危机案例（IBM OS/360），分析科学管理的必要性
2.说明软件过程标准化对开发效率的提升机制应用：1.运用项目管理软技能，设计团队协作方案
2.根据软件过程管理的前瞻性，制定项目前期策划框架（三）软件项目管理知识体系（一般）识记：1.大知识领域的分类及集成管理的作用
2.标准化过程组的逻辑顺序理解：1.项目集成管理如何协调其他知识领域
2.计划过程组与控制过程组的输入输出关系
3.针对小型软件开发项目，划分各过程组的关键任务
4.运用范围管理与时间管理知识，制定项目里程碑计划
第二章 范围管理
通过本章学习，考生需系统掌握项目范围管理的核心概念、流程及工具技术，明确范围管理在项目管理知识体系中的核心地位。在知识层面，需理解需求收集的方法、工作分解结构（WBS）的创建原则及范围变更控制的逻辑；在能力层面，能运用 WBS 分解实际项目任务，处理范围变更需求，并结合案例分析范围管理对项目成败的影响。
（一）WBS 的创建与应用（重点）识记：1. WBS 的定义及双重作用
2. WBS 的两种表示形式
3.制订 WBS 的六大原则理解：1. WBS 在项目管理中的基础性作用
2.“两周工作包” 的目的
3.风险分解与逐步求精原则在任务分解中的应用逻辑应用：1.针对小型软件开发项目，采用树状图创建 WBS 并分配唯一标识号
2.运用 WBS 原则，分析案例中任务分解的合理性（二）需求收集与范围定义（次重点）识记：1.需求收集的 8 类方法及适用场景
2.范围定义的输入与输出
3.产品范围与项目范围的区别理解：1.原型法如何体现渐进明细的管理理念
2.范围定义不清对项目成本与进度的影响
3.需求跟踪矩阵对需求变更管理的作用应用：结合访谈流程，设计电商平台用户需求调研问题清单（三）范围核实与控制（次重点）识记：1.范围核实的定义、内容及对象
2.范围变更的四大原因
3.项目范围变更的控制流程理解：1.偏差分析如何为范围控制提供数据支持
2.项目范围实施结果的检验方法应用：针对案例中教务系统工期压缩需求，绘制范围变更控制流程图（四）范围管理计划（一般）识记：1.范围管理计划的四大内容
2.范围管理过程
理解：范围管理计划与项目管理计划的包含关系
第三章 时间管理
通过本章学习，考生需系统掌握软件项目时间管理（进度管理）的核心流程、方法及工具技术，明确时间管理在项目管理知识体系中的实践逻辑。在知识层面，需理解活动定义、排序、资源估算、历时估算的技术要点，掌握进度计划编制的关键路径法（CPM）、 甘特图等工具，以及进度控制的优化策略；在能力层面，能运用三点估算、关键路径分析等方法解决实际项目中的进度规划问题，结合案例分析进度偏差原因并提出纠正措施。
（一）活动定义与排序（重点）识记：1.活动定义的三大方法
2.活动清单的核心要素及其含义
3.项目活动间的逻辑关系理解：1.滚动式规划 “远粗近细” 的动态调整逻辑
2.前导图法（PDM）的内容应用：1.对小型软件项目（如学生管理系统）进行活动分解，编制活动清单
2.基于项目需求，定义关键里程碑（二）进度计划编制（重点）识记：1.关键路径法（CPM）
2.主要的项目进度管理图
3.进度基准的定义
理解：1.关键路径的定义
2.帕肯森定律对进度安排的影响应用：1.绘制某软件项目网络图，计算关键路径、ES/EF/LS/LF
2.用甘特图表示项目进度（三）活动资源与历时估算（次重点）识记：1.软件
项目三类资源
：人力、可复用的软构件、软硬件环境
2.历时估算四种方法：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算
3.活动持续时间及历时方差的计算理解：1.活动资源估算的目的
2.类比估算的适用场景与局限性（早期项目阶段，准确性依赖历史数据）
应用：计算某活动的持续时间和历时的方差（四）进度控制（次重点）识记：1.进度审查的三种技术：趋势分析法、关键路径法、挣值管理法
2.进度优化和控制的四种方法理解：1.挣值管理法的原理
2.进行进度优化的时机应用：分析案例中进度延误原因（如资源不足、需求变更），提出压缩方案
第四章 成本管理
通过本章学习，考生需系统掌握软件项目成本管理的核心流程、估算方法及控制技术，明确成本管理在项目管理知识体系中的实践逻辑。在知识层面，需理解成本估算的六大方法、成本预算的编制流程及挣值管理的量化模型；在能力层面，能运用挣值分析法计算项目成本偏差，结合案例提出成本控制措施，并根据 WBS 进行成本预算分配。
（一）成本预算与控制（重点）识记：1.预算核心步骤
2.成本控制的输出内容理解：1.成本预算的输入和输出
2. CPI 的计算和含义应用：根据案例，求 CPI 并分析项目状态（二）成本管理概述（次重点）识记：1.成本管理三大内容
2.项目成本超支的主要因素
3.隐形成本浪费
理解：1.软件项目成本的构成
2.机会成本浪费的影响应用：根据案例，设计成本控制方案（三）成本控制方法与技术（次重点）识记：1.挣值管理法的具体步骤
2.挣值的计算
3.计划值的计算
理解：1.进度与成本的关系
2.项目成本控制
（四）成本估算方法（一般）识记：六大估算方法理解：1.参数化建模法
2.自下而上估算的优缺点
第五章 质量管理
通过本章学习，考生需系统掌握软件项目质量管理的核心理论、流程及工具技术， 明确质量管理在项目全生命周期中的实践逻辑。在知识层面，需理解质量模型的构成、 质量计划的编制方法、质量控制的技术手段；在能力层面，能运用质量评审、测试及缺陷追踪方法解决实际项目中的质量问题，结合案例分析质量成本与质量目标的平衡策略。
（一）质量模型（重点）识记：1. Boehm 质量模型：三层结构及底层指标
2. 13 个质量要素理解：常见的质量模型应用：针对 “学生选课系统”，用 McCall 模型列举 3 项关键质量要素（如正确性、可使用性、可维护性）并解释其重要性（二）质量管理概述（次重点）识记：1.质量定义
2.软件质量控制
3. ISO 9000 质量体系理解：1.软件质量的多维度定义
2.质量管理四境界
应用：分析某软件项目质量问题，判断其处于质量管理的哪个层次（三）质量计划（次重点）识记：1.质量计划内容
2.软件项目质量计划的制订步骤
3.质量计划的编制方法理解：1.质量成本与质量水平的关系
2.因果分析图的 “主刺→小刺”分析逻辑应用：用鱼骨图分析某软件界面质量缺陷的根本原因（四）质量度量（次重点）识记：1.缺陷密度（DD）
2.平均失效时间（MTTF）：度量可靠性
3.平均修复时间（MTTR）：度量可维护性应用：计算某项目的缺陷密度（五）质量控制（次重点）识记：1.质量控制方法
2.软件评审方法
3.测试分类
理解：1.评审方法的适用场景
2.缺陷追踪流程
应用：设计 “电商平台” 代码评审流程，指定不同阶段的评审方法
第六章 人力资源管理
通过本章学习，考生需系统掌握软件项目人力资源管理的核心理论、团队建设方法及激励机制，明确人力资源在项目管理中的战略地位。在知识层面，需理解软件人员特点、团队组织结构、激励理论模型及绩效管理流程；在能力层面，能运用团队发展模型分析项目团队问题，结合激励理论设计人员管理方案，并根据人力资源计划解决实际项目中的人力分配难题。
（一）软件项目团队建设（重点）识记：1.软件人员八大特点
2.团队组织结构类型
3.团队规模与通信代价理解：1.软件项目团队建设需考虑的问题
2.Rayleigh-Norden 曲线：软件开发各阶段人力分布规律应用：计算 3 人团队的通信路径数，并分析对生产率的影响（二）团队激励（重点）识记：1.软件开发项目中知识的传递
2.三大激励理论：马斯洛需求层次、双因素理论、期望理论公式理解：1.双因素理论实践意义
2.效价与期望值之间的关系应用：用期望理论设计激励方案（三）绩效管理（次重点）识记：1.绩效管理的前提
2.绩效管理中存在的主要问题
3.绩效管理方法
理解：绩效管理过程
应用：针对某企业绩效管理缺陷，设计改进方案（四）人员培训和团队管理方法（一般）识记：1.项目团队建设的基础
2.人际关系技能
理解：1.团队管理的三大方法
2.培训的目的
应用：设计新员工培训计划：结合在岗培训与导师制，融入团队文化传递
第七章 沟通管理
通过本章学习，掌握沟通管理在软件项目中的核心作用，理解干系人识别与分析方法，熟悉沟通管理规划的关键要素，并能应用沟通原则和策略解决实际项目中的沟通障碍与冲突。本案的难点在于干系人期望管理和冲突解决策略的实际应用。
（一）沟通管理概述（次重点）识记：1.沟通管理的概念和目标
2.沟通管理的主要内容（二）干系人（重点）识记：1.干系人的定义与分类
2.干系人登记册的内容
3.干系人识别的目的理解：干系人分析方法应用：1.针对某项目案例如高校通勤车问题，分析干系人需求并提出管理方案
2.使用 SWOT 矩阵分析项目优劣势（三）沟通管理规划（次重点）识记：1.沟通需求分析
2.沟通方式分类
理解：1.沟通模式
2.沟通原则
应用：为某项目设计沟通管理计划（四）沟通管理（次重点）识记：1.沟通管理的定义
2.信息发布工具
理解：干系人期望管理应用：项目中如何进行有效沟通管理（五）沟通控制（一般）识记：1.沟通控制的定义和作用
2.沟通障碍
3.影响冲突解决的因素理解：1.冲突的不同观点
2.冲突来源
3.沟通艺术要点
4.项目团队中发生冲突时，要如何解决冲突
第八章 风险管理
通过本章学习，理解风险管理的定义及其在软件项目中的重要性；掌握风险管理的核心模型（Charette、Boehm、CMMI、MSF）及其应用场景；熟悉风险识别、风险评估、 风险监控与规避的方法与技术；能够结合实际项目案例，制定合理的风险管理计划并实施风险应对策略。本章的难点在于风险评估的定量与定性分析，以及风险监控的动态调整机制。
（一）风险管理概述（次重点）识记：1.风险的定义
2.风险管理的定义
3.风险管理的目标
理解：风险管理过程
（二）风险管理模型（重点）识记：1.Charette 模型
2.CMMI 模型的三目标理解：1.Boehm 模型
2.MSF 模型的流程应用：风险管理模型的应用，如运用 Boehm 模型对项目风险进行排序与优先级划分和模拟 CMMI 框架下的风险库更新流程等（三）风险识别（重点）识记：1.风险识别的作用
2.风险识别的输入
理解：风险识别过程
应用：风险识别方法的应用，如使用头脑风暴法识别某敏捷项目的潜在风险（四）风险评估（次重点）识记：1.风险评估概念
2.风险值计算公式
3.风险评估方法
理解：风险分析技术
应用：风险定性评估和定量评估的应用，如对“人员短缺”风险进行定性与定量评估（五）风险监控和规避（一般）识记：风险应对理解：1.积极风险应对策略和消极风险应对策略
2.风险监控
第九章 配置管理
通过本章学习，理解软件配置管理（SCM）的核心概念及其在软件开发中的重要性；
掌握软件配置项（SCI）的定义与分类，以及基线的概念与作用；熟悉软件配置管理的四大核心活动（配置标识、变更控制、状态统计、配置审核）的具体内容和实施方法；理解项目变更控制委员会（CCB）的职能及其在变更管理中的关键作用；掌握版本管理、 系统整合、状态报告等配置管理活动的具体内容；了解配置管理工具的分类及选型要点， 并能结合实际需求选择适当的工具；能够应用配置管理实践（如基线建立、并行开发支持等）解决实际项目管理问题。
三、考核知识点与考核目标
（一）相关概念（重点）识记：1.配置的目的
2.软件配置的定义
3.软件配置管理的定义与目标（完整性、一致性、追溯性）
4.软件配置管理的功能典型基线类型
5.基线的定义
6.典型基线类型
7.CCB 的职能、性质与成员组成理解：1.软件维护与软件配置管理的区别
2.SCI 软件配置项在项目演进中的动态增长特性及变更影响和原因应用：分析某软件开发项目中配置管理缺失可能导致的问题（二）软件配置管理基本活动（重点）识记：1.软件配置管理的实施活动
2.软件配置管理计划必须定义的问题
3.配置项操作原则
4.软件版本的组成
5.软件变更的因素
6.变更需要考虑的问题
7.实施变更的重要控制点
8.系统整合需要考虑的问题
9.配置报告的内容
理解：1.制订软件配置计划流程
2.为了有效进行配置管理，如何确定配置标识
3.版本管理的核心任务
4.系统整合的逻辑过程应用：1.根据项目要求制订软件配置管理计划
2.需求变更影响追踪：客户提出 “新增支付功能”变更时，使用变更提案（CRF）记录影响范围（如需修改支付模块代码、更新用户手册、增加测试用例），并评估对进度的影响（如延期 2 周）
（三）软件配置管理组织（次重点）识记：软件配置管理组织机构组成理解：1.项目经理、软件配置控制委员会和开发人员的职责分工
2.软件配置管理的方针应用：1.设计小型项目的配置管理组织结构（四）配置管理工具（一般）识记：配置管理工具的分类理解：1.选择配置管理工具的因素
2.配置管理工具演变史，每代工具的功能和缺陷以及进化原因
3.根据项目规模选择合适的配置管理工具（五）软件配置管理实践（一般）识记：1.合理组织配置项的意义
2.基线化时机
3.并行开发支持手段理解：1.软件配置管理实践的流程
2.基线的三大能力
第十章 项目采购管理
通过本章学习，理解软件项目采购管理的核心流程与关键环节，掌握从规划采购到结束采购的全周期管理方法，熟悉自制或外购分析、招标投标、合同管理等核心技术。
本章难点为采购策略制定与合同风险控制，要求考生能依据项目需求制定采购管理计划， 结合招标流程与合同条款设计实施采购，并运用绩效审查与索赔管理控制采购过程，最终完成采购收尾与经验总结。
（一）规划采购管理（重点）识记：1.规划采购管理的定义
2.采购工作说明书（SoW）的作用理解：1.规划采购管理的方法
2.采购文件的编制原则
3.供方选择标准
应用：为某软件项目编制采购管理计划（二）实施采购（次重点）识记：1.采购实施定义
2.合同管理定义
理解：1.项目采购的过程
2.招标与投标的作用以及内容
3.签订合同注意事项应用：1.设计某软件项目的招标流程，编写招标书
2.分析某软件采购合同案例（三）控制采购（一般）识记：控制采购定义与目的理解：控制采购的方法（四）结束采购（一般）识记：1.结束采购的时间点
2.结束采购的目标
3.采购审计的定义
理解：1.采购收尾与项目交接的关系
2.采购结束管理的主要工作
3.合同提前终止的情形
第十一章 项目集成管理
通过本章学习，理解软件项目集成管理的核心概念与系统方法，掌握从项目启动到收尾的全周期集成管理流程，熟悉项目章程制定、管理计划整合、变更控制及收尾管理等关键环节。本章难点为项目整体变更控制与多要素协调，要求考生能依据项目实际需求制定集成管理计划，协调各知识领域活动，通过变更控制流程应对项目变动，并在收尾阶段完成验收、移交及后评价工作。
（一）项目集成管理的概念及意义（重点）识记：1.项目集成管理的概念
2.项目集成管理的意义
3.涉及项目管理的过程理解：项目集成管理的体现应用：分析某软件项目中集成管理缺失对项目目标的影响（二）制订项目章程（次重点）识记：1.项目章程的概念与意义
2.项目章程的制订依据理解：1.项目章程的作用
2.项目经理在章程制订中的角色应用：分析项目章程对项目启动的关键作用（三）制订项目管理计划（一般）识记：1.项目管理计划的内容
2.项目子管理计划的主要内容
3.项目基准
理解：1.项目基准的作用
2.设计某软件项目的管理计划框架（四）项目执行指导与管理（一般）
理解：1.项目执行指导与管理的主要工作
2.项目执行指导与管理的目的（五）项目工作监控（一般）
理解：1.项目工作监控的工具与方法
2.项目工作监控的主要内容（六）项目整体变更控制（次重点）识记：项目整体变更的目标理解：1.项目变更的流程
2.变更管理的文档要求（项目计划、项目实施情况报告、变更请求）
应用：设计某软件需求变更的控制流程（七）项目收尾管理（一般）识记：1.项目结束的情况和成败标准
2.项目验收的主要内容和依据
3.项目移交的内容与成果
4.项目后评价的方法理解：1.项目结束过程
2.项目文件验收的流程
3.项目移交具体工作和清算程序
4.项目交接与项目清算的关系
5.对某失败项目案例进行清算流程模拟
6.选择某已完成项目开展后评价，采用系统评价法分析成败原因
第十二章 实训
通过本章学习，掌握 Microsoft Visio 2013 和 Microsoft Project 2013 软件的基本操作与核心功能，能够运用 Visio 绘制专业图表（如组织结构图、机房机架图），并利用 Project 编制项目计划、跟踪进度及分析关键路径。本章难点为 Project 中任务逻辑关系的设置与关键路径分析，要求考生能够结合实际项目需求，熟练使用这两款工具完成项目可视化与计划管理任务。
（一）Visio 实训（次重点）
理解：1.Visio2013 的新功能
2.Visio 工作窗口的组成部分应用：使用 Visio 绘制某公司组织结构图，并优化样式（二）Project 实训基础（次重点）
理解：项目计划编制的基本步骤应用：编制“图书馆信息系统”项目计划，设置任务依赖关系
第三部分
有关说明与实施要求
一、考核的能力层次表述
本大纲在考核目标中，按照“识记”、“理解”、“应用”三个能力层次规定其应达到的能力层次要求。各能力层次为递进等级关系，后者必须建立在前者的基础上，其含义是：识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。
理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。
应用：在理解的基础上，能运用基本概念、基本原理、基本方法联系学过的多个知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题，是最高层次的要求。
二、教材
1．指定教材
《软件过程与项目管理》，邵晶波、刘晓晓，清华大学出版社，2019 年版
三、
自学方法指导
1．在开始阅读指定教材某一章之前，先翻阅大纲中有关这一章的考核知识点及对知识点的能力层次要求和考核目标，以便在阅读教材时做到心中有数，有的放矢。
2．阅读教材时，要逐段细读，逐句推敲，集中精力，吃透每一个知识点，对基本概念必须深刻理解，对基本理论必须彻底弄清，对基本方法必须牢固掌握。
3．在自学过程中，既要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材中的基本概念、原理、方法等加以整理，这可从中加深对问题的认知、理解和记忆，以利于突出重点，并涵盖整个内容，可以不断提高自学能力。
4．完成书后作业和适当的辅导练习是理解、消化和巩固所学知识，培养分析问题、解决问题及提高能力的重要环节，在做练习之前，应认真阅读教材，按考核目标所要求的不同层次，掌握教材内容，在练习过程中对所学知识进行合理的回顾与发挥，注重理论联系实际和具体问题具体分析，解题时应注意培养逻辑性，针对问题围绕相关知识点进行层次（步骤）分明的论述或推导，明确各层次（步骤）间的逻辑关系。
四、对社会助学的要求
1．应熟知考试大纲对课程提出的总要求和各章的知识点。
2．应掌握各知识点要求达到的能力层次，并深刻理解对各知识点的考核目标。
3．辅导时，应以考试大纲为依据，指定的教材为基础，不要随意增删内容，以免与大纲脱节。
4．辅导时，应对学习方法进行指导，宜提倡“认真阅读教材，刻苦钻研教材，主动争取帮助，依靠自己学通”的方法。
5．辅导时，要注意突出重点，对考生提出的问题，不要有问即答，要积极启发引导。
6．注意对考生能力的培养，特别是自学能力的培养，要引导考生逐步学会独立学习，在自学过程中善于提出问题，分析问题，做出判断，解决问题。
7．要使考生了解试题的难易与能力层次高低两者不完全是一回事，在各个能力层次中会存在着不同难度的试题。
8．助学学时：本课程共 4 学分，建议总课时 72 学时，其中助学课时分配如下：
章次章节名称学时
第一章
绪论
第二章
范围管理
第三章
时间管理
第四章
成本管理
第五章
质量管理
第六章
人力资源管理
第七章
沟通管理
第八章
风险管理
第九章
配置管理
第十章
项目采购管理
第十一章
项目集成管理
第十二章
实训合计
五、关于命题考试的若干规定
1．本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。
2．试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记”为 30%、“理解”为 40%、“应用”为 30%。
3．试题难易程度应合理：容易、中等、难比例为 3：4：3。
4．每份试卷中，各类考核点所占比例约为：重点占 60%，次重点占 30%，一般占10%。
5．试题类型一般分为：单项选择题、多项选择题、名词解释题、简答题、计算题。
6．考试采用闭卷笔试，考试时间 150 分钟，采用百分制评分，60 分合格。
六、题型示例（样题）
一、单项选择题
（本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡” 上的相应字母涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。
1．软件过程管理涉及技术过程和管理过程，通常包括项目启动与范围定义、项目规划、项目实施、项目监控与评审和 A．项目收尾与关闭B．项目测试 C．项目开发 D．项目交付
二、多项选择题
（本大题共 5 小题，每小题 2 分，共 10 分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”上的相应字母涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。
21．挣值管理法中涉及计算项目工作分解结构中各项活动或汇总活动的独立参数包括 A．计划值 B．实际成本 C．直接成本 D．挣值 E．预算
三、名词解释题
（本大题共 6 小题，每小题 3 分，共 18 分）
26．项目管理
四、简答题
（本大题共 5 小题，每小题 6 分，共 30 分）
32．简述什么是任务分解及要进行任务分解的原因。
五、计算题
（本大题共 2 小题，每小题 11 分，共 22 分）
37．如果 PV = 2200 元，EV = 2000 元，AC = 2500 元，求这个项目的 CPI。
